蓬皮杜藝術中心西班牙馬拉加展館

　　國際作為，對於法國文化部所屬的大多數公共文化機構而言，已經成為其發展戰略和日常活動不容忽視的組成部分，2/3的公共文化機構的戰略性檔或活動報告中，涉及國際交流的比重都在增加，這在博物館和遺產保護機構方面尤其明顯。

　　自上個世紀90年代以來，隨著一些囯立博物館法律地位的改變（獲得自治公共文化機構身份），若干新的理念與實踐逐步發展起來。這些理念與實踐被引入大型博物館的國際交流中，其出發點是以贏利的方式弘揚法國博物館的聲望和影響力。

　　成熟展覽出口不斷增多

　　在向外國公眾介紹一個博物館的館藏和特色時，臨時展覽是使用最多的工具。根據法國博物館管理部門的統計，自年至年，國立博物館共組織了60個國際展覽，其中盧浮宮21個，奧賽博物館11個，凱?布朗利博物館和國家博物館聯合會5個，莫内美術館與桔園美術館4個。輸往外國展覽數量的增加也帶來收入的增長：蓬皮杜現代藝術中心通過出口展覽，年收入80萬歐元，年就增至萬歐元。

　　成熟展覽與單純出借展品不同，從內容設計到展陳設計，都是現成的。成熟展覽要求接展方支付高額借展費，完全繞開了國際博物館理事會制定的職業規範條例中關於“公立博物館之間藝術品出借免費原則”的規定。展覽的收入全部納入博物館的自有資金中，可以用來維護館舍、修復藏品、豐富收藏。

　　出口成熟展覽也並非毫無爭議。畢卡索博物館曾因內部修繕而閉館5年，在此期間，該館在全世界通過舉辦展覽所獲得的收入，可以滿足其3/5的維修費用，但是輿論批評該館只顧組織贏利的展覽（每個展覽都帶來萬到萬歐元不等的收益）。奧賽博物館為盈利而過度出借部分知名藏品的情況，如在年至年間，馬奈的《執扇女子》外借11次、《吹笛少年》外借15次，也引起強烈爭議，被指責為既影響作品健康，又有損法國公眾接觸相關作品的權益。此外，輿論批評的焦點，更在於此類國際性展覽通常品質平平，大師作品的出現只是為了提高談判的價碼。

　　在境外開設分館：

　　蓬皮杜現代藝術中心

　　古根海姆基金會是第一家通過在外國設立分館，以商業化方式輸出其在藝術和博物館管理方面技能的文化機構。如果說將古根海姆模式直接嫁接到以公益性質為根本的法國博物館，其可行性尚難預料的話，蓬皮杜現代藝術中心卻是滿懷熱情與新意，迎頭趕上。由於經濟危機的影響，有關國家和城市的預算削減。蓬皮杜中心放棄了開設永久分館的做法，而是與當地合作，興建名為“臨時蓬皮杜中心”的中期專案。“這是以可持續的方式立足，但不建立永久的分館。”蓬皮杜中心前主席阿蘭?賽班這樣解釋說。

　　第一家“臨時蓬皮杜中心”於年在畢卡索家鄉——西班牙安達魯西亞的馬拉加市對外開放。該市市長希望增加城市的文化能見度。在向盧浮宮求援失敗後，與蓬皮杜中心達成了5年合作計畫。蓬皮杜中心負責組織一個90至件展品的半常設展覽，5年更新一到兩次，與此同時，再舉辦兩至三個主題或專題展覽，以及面向青少年的活動。馬拉加市承擔一切與設施相關的費用，以及展品的運輸和保險費用。此外，該市每年還要支付蓬皮杜中心萬至萬歐元的特許權使用費。工作團隊主要由馬拉加市畢卡索博物館經過培訓的館員和職員組成。截至今年，這個“臨時蓬皮杜中心”已經接待了22萬名觀眾。

　　臨時蓬皮杜中心的設立基於如下條件：蓬皮杜中心擁有的多達10萬件作品的豐富館藏，可以滿足數量較大且定期輪換的展品出借；蓬皮杜中心為了弘揚其博物館文化以及知識技能所採取的堅定的國際戰略；具有接待這樣一個文化項目的意願和能力的城市。此外，還有一點對蓬皮杜中心而言很重要，那就是接待城市應當具有潛在的藝術活力，這可以讓該中心發現和支援尚未出名卻有才華的藝術家，或可由此豐富自己的館藏。

　　此處，還必須提及的是“流動的蓬皮杜”專案，流動的蓬皮杜，在其經停的每個城市，於專門設計並佈置為展廳的大棚裡，展出15件藝術品。這個展覽在法國的6個城市巡迴展出，歷時兩年，接待觀眾24.8萬人次，所到城市均為經濟欠發達、文化活動貧乏的地方。馬拉加的蓬皮杜臨時中心僅僅是這一嘗試的開始。目標是在外國開設3個臨時中心，包括中國。根據蓬皮杜中心國際關係部主任謹慎透露，中國的蓬皮杜臨時中心很可能設在上海，同樣為期5年，合作夥伴為准公共機構。

　　外交行動框架內的協同：

　　阿布達比盧浮宮

　　“為了1億歐元出賣我們的靈魂”，年，類似這樣針對阿布達比盧浮宮計畫的批評充斥著媒體。然而，卻無人否認這一計畫即將產生的文化、經濟和社會效應。其實，將這一計畫簡單歸結為博物館品牌的商業化事件也有欠公允，即盧浮宮博物館的世界聲望顯然是這一龐大複雜計畫的前提條件。

　　其實，阿聯酋于年向法國提出的，是由盧浮宮博物館獨立在阿布達比開設分館。時任盧浮宮館長的亨利?魯瓦耶特立刻回絕了。而後又提出了一個替代方案，即利用法國公共收藏品（來自奧賽、蓬皮杜、吉美、凱?布朗利、羅丹及其他博物館）和在研究、保管、修復、培訓和建築等多方面的知識技能，建立一座綜合性的博物館。然而，任何一家法國博物館都難以牽頭一個如此規模的專案。最後，還是在文化部的強力推動下，于年成立了法國博物館公司，才使得這一計畫得以實施。法國博物館公司是行政上的一個創新舉措，雖然是私營公司，卻有公共股東，來自12家公立機構，其中10家是國立博物館。該公司是專案的法方運營者，其經費全部由阿聯酋政府提供，所承擔的任務是“對阿聯酋政府負責，妥善實施阿布達比盧浮宮綜合博物館計畫，並構建法國文化機構的知識技能支持體系。”

　　10億歐元，從無先例，或將成為法國歷史上的唯一，但比巨大經濟效益更有趣的是，阿布達比盧浮宮讓法國文化部重新評估了國際市場，特別是新興國家市場的需求。這種需求對於法國的遺產保護的經驗優勢來說，無論從經濟還是藝術的角度，都是極具誘惑力的。這一專案還有助於探討借助集體行動的方式形成合力，增強文化輸出影響力的可能性。的確，文化部的報告中也曾指出各大文化機構間缺乏協同行動。有時甚至會出現兩個博物館參與同一文化外交活動，卻對對方毫不知情的現象。另一份報告中則建議設立法蘭西文化遺產署，作為對外服務的提供者，其職能是“確定和組織法國文化遺產經驗技能的供給；跟蹤市場和尋找需求；分析需求和確認供給的適用性；完善專案結構；提供技術、法律和財務支援；建立資訊和經驗交流平臺等”。

　　國際交流的操盤手：

　　法國國家博物館聯合會

　　法國國家博物館聯合會創立於年，在年獲得“工商性質的公共機構”的法律地位後，該機構便成為傳播國立博物館文化、拓展觀眾群的重要操盤手。在法國文化部領導下，該聯合會不僅負責香榭麗舍大宮殿公共機構的管理，而且承擔33家博物館的圖錄、照片、塑模、圖片以及衍生品的出版發行工作。

　　該聯合會是比佐集團的主要召集人。比佐集團成立於年，定期舉行由世界最大的15家博物館館長出席的會議，商討展品和展覽交換，並就博物館業發展相關的政策和戰略，開展專業對話。聯合會還是國際上名列前茅的展覽製作人之一，這主要得益於以下因素：比佐集團網路的資源，與一大批外國知名博物館的夥伴關係，組織高品質大型國際展覽的豐富經驗，以及法國對保險額度巨大的展覽實行的政府擔保制度。

　　由該聯合會策劃製作的“法國繪畫10件傑作展”，是紀念中法建交50周年的重點項目，於年先後在北京中國國家博物館和澳門舉辦。該展以10件繪畫珍品，配以數位化手段和精心設計，吸引觀眾17.5萬多人次。

　　來源：中國文化報?美術文化週刊