作者：高伟，来源：海尔（ID：Haier_），经授权发布

35岁时，他接了个烫手芋头。

在年他被调到青岛电冰箱总厂之前，一年时间里，这里先后有三位厂长主动申请调职。原因分别是：工厂生产的电冰箱质量不好、冰箱卖不出去、认为工厂没有发展前途。

去到这个濒临倒闭的街道小工厂时正值那年的12月。刺骨的寒风呼呼的刮进车间，仔细一瞅，大部分窗户都没玻璃了，工人把木头窗卸了烤火，正围着火堆烤红薯呢。

位于重庆路上的青岛电冰箱总厂原貌

一上来，迎接他的就是53张员工请调报告（吓死宝宝了）。工人们8点来工厂溜一圈，10点的时候，随便在大院里扔个手榴弹也炸不死人。

更糟糕的是财政问题。当时冰箱厂亏空了万。换在北京，如果一天看三场故事片电影（0.3元/场），够看年了。他走马上任的第一件事，就是给工人开工资，还是到农村大队借的钱。

就像当时风靡一时的小说《乔厂长上任记》里写的那样：“时间和数字是冷酷无情的，象两条鞭子，悬在我们的背上。”

《乔厂长上任记》连环画

他在车间里和工人们一起生产劳动了一段时间，发现工厂缺乏有效的管理制度，员工们也很少按规矩办事。

对此，他颁布了13条“军规”，连“不准在车间里大小便”也包含在内。

注意看第10条……

他上任后想起，在德国考察时当地一家冰箱公司利勃海尔（Liebherr）有意向中国输出制造技术和设备合同。就向青岛市和北京的轻工部再三要求，最终被允许引进利勃海尔的技术。

年的一天，他的朋友要买一台电冰箱，发现正在销售的电冰箱几乎都有毛病，最后只能勉强拉走一台。与此同时，他还收到了一封反映冰箱质量问题的用户来信。

他立即带领管理人员去仓库检查，发现仓库里同一批次的多台电冰箱里，竟然有76台不合格。

他立即召集全体员工到仓库现场开会，问大家对质量不合格的电冰箱该怎么处理？员工们心想，这些电冰箱并不影响使用，干脆作为福利便宜一点卖给厂里的职工算了。

他看重的是质量意识，他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产台、0台这样的不合格冰箱。”

随即他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，然后抡起锤子亲手砸毁了第一台。没想到他接着又说，这些质量不合格的电冰箱是谁生产的，就由谁来砸。

年的中国各种商品严重供不应求，市场上流行着“纸糊的冰箱也能卖出去”的说法。在场的老员工一边砸电冰箱，一边心疼的掉眼泪。

当时一台冰箱的价格是多元，一锤子就相当于自己两年的工资，谁都心疼。

不过他肯定没想到的是，24年后，他手中的铁锤，会被中国国家博物馆收藏为国家文物。编号：国博收藏号。

年，海尔再次获得国家质量管理金奖。

砸掉轻视产品质量的思想后，员工们都长了记性。年，海尔第一次向德国出口冰箱，德国海关和商品检验局都亮起红灯，0台海尔冰箱硬是进不了德国。

没办法，海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。结果海尔获得的优秀反倒多过“师傅”利勃海尔的。年，海尔出口德国2万台冰箱，标志着海尔正式进入欧洲家电市场。

当时青岛还有一家和海尔同时起跑的企业——红星电器，但在年的时候，青岛市政府决定将红星整体规划给海尔。看起来还不错，如果不考虑红星一个亿的债务。

在他看来，红星厂属于“休克鱼”，鱼的机体没有腐烂——企业硬件很好，但处于休克状态——管理思想有问题。他到红星和中层干部们推心置腹，讲管理理念和经营心得，还让领导班子长期“驻扎”，红星电器被盘活了。

后来这个案例被写进了哈佛大学教材，哈佛商学院的林佩恩教授对“吃休克鱼”这个比喻喜欢的不得了，拍板说案例就以“海尔文化激活休克鱼”命名了。

年，他应邀到哈佛大学讲述“海尔文化激活休克鱼”案例，笑得好开心呐。

这时候海尔已经走入国际化战略阶段，打算在美国建立工业园。一个记者看到张瑞敏在美国投资千万建冰箱厂的新闻，扔下碗筷写了《提醒张瑞敏》一文。

文章大意是：虽然……但中国还没有任何企业在美国办工厂成功，你凭什么能成功？

这的确是个善意的提醒。当时美国的劳动力是每小时10美金，海尔为什么要去美国呢？他笑着回答：“去美国建厂成本高，但如果不建厂进入美国市场的成本更高。”

美国也有一条“海尔路”

不过正是这种知难而进的创新战略，让海尔在美国的年销售额3年增长了8倍。

质疑声在年达到高峰，一家国内媒体刊登了《海尔：雾中行走》的万字长文——大家看不懂海尔的路子了。

他不做更多回应，埋头做事。

这时候，海尔开始进行一场以“市场链”为纽带的“业务流程再造”。完成了对组织架构、员工的“再造”，年海尔年营业收入达到亿元。

年，他放弃了对日式管理模式的学习，正式推出创新的组织模式：“人单合一”双赢模式。

但外界对海尔的了解，永远赶不上海尔的变化速度。年，他让企业达到“零库存下的即需即供”，当时正是金融危机，客户急的直跳脚：“你们这样是违约的！”

他的做法是——顶住压力，“卖不出去就停下来”。但海尔因此降低了库存周转数，避免了损失。

这就是我们家大海尔

年，海尔年营业收入达到亿元，是中国家电企业中首个突破亿大关的公司。但他却要继续变革，要把辛辛苦苦建造的“航空母舰”拆散，鼓励员工在平台上创业，他要把海尔变成联合舰队，把大企业做小。

他让每个人的管理半径不超过8个人，提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。你问他：“海尔的未来会是什么样子的？”他回答说应该是一片森林，生生不息。

北京时间今天凌晨，他在伦敦再获殊荣，被评选为“年全球最具影响力管理思想家（Thinkers50）”，同时还获得“最佳理念实践奖”，是第一个同时获得两项大奖的中国企业家。创业30多年来，他不仅“制造”了一家卓越的中国企业，他的管理思想还正在让这家公司发生脱胎换骨的变化，并持续影响世界。

他，是一位海尔的创业者。他，更是海尔这支舰队的组织设计师。

他叫张瑞敏。

老板们最爱看的







































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